رسانه قطبنما: اگرچه کرونا با توقف سفرها ضربه سختی بر پیکره صنعت گردشگری وارد کرد اما با این وجود شیوع این بیماری، روند همگرایی در ارائه سرویس‌های مختلف در صنعت گردشگری را تسریع کرد. روندی که سال‌ها قبل آغاز شده بود اما به‌کندی پیش می‌رفت حالا سرعت بیشتری گرفته است. حال سوال اصلی اینجا است که آیا تا سال ۲۰۲۵ شرکت‌های گردشگری ارائه چندین سرویس را در پیش خواهند گرفت یا پس از عبور از این بحران و رکود اقتصادی ناشی از آن، تنها بر ارائه یک سرویس تمرکز خواهند کرد؟ کارشناسان صنعت گردشگری در پاسخ به این سوال دو موضع متفاوت اتخاذ کرده‌اند.
برخی معتقدند تا چند سال آینده اکثر بخش‌های صنعت گردشگری مرزهای تعریف شده خود را کنار گذاشته و همگرایی در ارائه خدمات را در پیش خواهد گرفت. دسته دوم معتقدند که شرکت‌ها بر روی یک ارائه یک سرویس به‌عنوان اکسیری برای رشد تمرکز خواهند کرد، اما چرا کارشناسان چنین برداشتی دارند؟
نظر موافقان
موافقان نظریه افزایش همگرایی در ارائه خدمات مختلف در شرکت‌های گردشگری معتقدند که دیگر دوران تفکر سیلویی به سر آمده است و سال‌ها است که صنعت گردشگری با تفکر سیلویی خود را محدود کرده است. در تفکر سیلویی ذی‌نفعان مختلف بدون به اشتراک‌گذاری اطلاعات، بودجه و داده به‌طور مستقل بر روی پروژه‌های خود کار می‌کنند. سایر دلایل این گروه عبارتند از:
۱.رقابت شدید
با شیوع کرونا رقابت شدید بین سوپراپ‌هایی همانند «گرب» (Grab)، «وی‌چت» (WeChat)، «لاین» (Line) و «راپی» (Rappi) شکل گرفت که سبب جهش فروش مکمل شد. در فروش مکمل همزمان با فروش محصولی که مشتری تقاضای خرید آن را دارد، شما او را قانع می‌کنید تا محصولات دیگری را، که معمولاً با محصول اصلی در ارتباط است، نیز خریداری کند.
۲.کسب حداکثر سود
عامل دیگر نهایت استفاده از بازاریابی پولی است. با شیوع کرونا و رکود کسب‌وکارها، بسیاری از شرکت‌ها برای بهینه‌سازی و کاهش هزینه‌های بازاریابی خود، به اجرای کمپین‌های رزرو مستقیم روی آوردند. در این بین سرمایه‌گذاران به امید افزایش تعداد معاملات به ازای هر مشتری، برندها را مجبور به افزودن محصولات و خدمات بیشتر به سبد محصولات خود کردند. مشاغل با دارایی سبک، مانند گروه‌های هتلداری و خدمات رزرو آنلاین، این تغییر را به سادگی انجام داده و توانستند به‌سرعت سبد محصولات خود را گسترش دهند. گروه هتلداری آکور (Accor) یکی از بهترین نمونه‌ها در این زمینه بود. آکور در راستای افزایش تنوع محصولات و متناسب با کمپین "Live Limitlessly" خود، «ریزورت اسکی‌ها» را وارد سبد محصولات خود کرد. ماریوت نیز با فرانچایز قابل‌توجه خدمات اسپا و فیتنس، سبب افزایش تعداد دفعات تعامل مصرف‌کنندگان با برندهای این شرکت شد. تا قبل از همه‌گیری کرونا نیز، بخش اقامتگاهها شاهد افزایش شاخه‌های جدیدی در کنار هتل‌های سنتی بود.
۳. تغییرات در خدمات آژانس‌های گردشگری آنلاین
آژانس‌های گردشگری آنلاین نیز در دوران کرونا رشد زیادی را تجربه کردند. پس از اینکه فیس‌بوک توانست در مقابله با شکایت کمیسیون فدرال تجارت آمریکا مقاومت کرده و جلوی جداشدن برنامه «واتساپ» را بگیرد، «بوکینگ دات کام» (Booking.com) نیز به‌عنوان بخشی از «مأموریت خود برای سهولت تجربه جهان برای همه» سرویس ارتباط با مشتری خود را از طریق همکاری با واتساپ تقویت کرد. گروه «تریپ دات کام» (Trip.com) نیز مالکیت یک اپراتور تور اتوبوس مهم را به دست آورد و تورهایی را آغاز کرد که مشتریان آن می‌توانند از طریق اپلیکیشن تریپ دات کام، صدای ضبط شده راهنمای تور را به زبان مادری خود بشنوند. اولین اقدام «تراولوکا» (Traveloka) آژانس مسافرتی آنلاین مستقر در اندونزی، نیز پس از ورود به بازار سهام، خرید یک خط کروز از شرکت «جنتینگ» (Genting) بود. چراکه سالمندان چینی علاقه زیادی به سفرهای تفریحی با شرط‌بندی داشتند.
۴.همگرایی بخش‌های اقامتی
مدیران هتل‌ها سالیان سال خود را در یک حباب مستقل از سایر بخش‌های صنعت گردشگری تصور کرده و با این دیدگاه صنعت هتلداری را از چشم‌انداز گسترده‌ای که می‌توانست فرصت‌های سودآور مرتبط در سایر بخش‌ها را آشکار کند، دریغ می‌کردند. این تفکر سیلویی همچنان به قوت خود بود تا اینکه با موجی از تحولات در برنامه‌نویسی و تولید انواع اپلیکیشن‌ها، انقلابی در ذخیره داده‌ها و دسترسی به آن‌ها پدید آورد و سبب شد تا محصولاتی تولید شوند که می‌توانستند بخش‌های مختلف صنعت گردشگری را به هم پیوند دهند. با آغاز چنین روندی برند باهوش و هوشیاری همچون «هیلتون ورلدواید» (Hilton Worldwide)، که میلیون‌ها مشتری وفادار دارد، از این سرمایه عظیم خود برای افزایش فروش مکمل در زمینه‌هایی همچون «وکیشن رنتال» (vacation rental) و فعالیت‌های تفریحی مانند تورهای غواصی استفاده کرد. استقبال برندهای بزرگ همچون هیلتون از این نوع تفکر و کم‌رنگ کردن مرزهایی که سال‌ها است بخش‌های مختلف صنعت گردشگری را از یکدیگر جدا نگاه داشته است این پیام را به برندها و کسب‌وکارهای کوچک می‌دهد که به‌جای اینکه منتظر بمانید و تماشا کنید که برخی از پلتفرم‌های مطرح و شناخته‌شده شده همچون «آمازون»، «گوگل» یا «علی بابا» وارد بازار شده و مشتریان خود را با برخی از پیشنهادات سفر و گردشگری به‌سوی خود جذب می‌کنند، دست به کار شده و سعی کنید در محصولات و خدمات خود همگرایی بیشتری داشته باشید.
نقطه مقابل
برخلاف موافقان نظریه همگرایی در ارائه خدمات، دسته دوم از کارشناسان معتقدند در سال ۲۰۲۵، شرکت‌ها در رابطه با گسترش سبد محصولات خود تجدید نظر خواهند کرد، چراکه چنین واکنشی تنها برای خروج از بحرانی است که اکنون گریبان‌گیر صنعت گردشگری است. به عقیده این گروه اگرچه هم‌افزایی یک برند با افزودن پیشنهادات جدید و متنوع از نظر تئوری خوب به نظر می‌رسد اما غالباً محصول نهایی یک موجود پیچیده است که مدیریت آن در سال ۲۰۲۵ بسیار دشوار خواهد بود. این دسته معتقدند که استقبال کم‌نظیر از عرضه اولیه جذاب «ایربی‌ان‌بی» در بحبوحه بحران کووید-۱۹ در سال ۲۰۲۰، درستی انتخاب مدیران این شرکت برای تمرکز بر اقامتگاه و تجربیات خود را تایید کرد. ایر بی‌ان‌بی با وقوع بحران کرونا تصمیم گرفت جاه‌طلبی خود را برای تبدیل‌شدن به یک شرکت همه‌کاره در زمینه سفر با ارائه خدماتی همچون پرواز و ... رها کرده و تنها در زمینه ارائه اقامتگاهها تمرکز کند. همین مسئله نیز برخی کارشناسان را بر آن داشته تا برخلاف دسته اول این‌طور نتیجه‌گیری کنند که تا سال ۲۰۲۵ شرکت‌ها نه‌تنها فعالیت‌های خود را ساده‌سازی کرده بلکه بخش‌های تجاری مزاحم خود را نیز کنار خواهند گذاشت. مثال مهم دیگر موافقان تمرکز بر ارائه یک سرویس یا محصول، شکست نسبی شرکت خوشه‌ای آسیایی «اچ‌ان‌ای» (HNA) است. تا پیش از بحران کرونا آسیا بیشتر از سایر نقاط جهان مدل خوشه‌ای را پذیرفته بود. با این حال، کاهش شدید ارزش شرکت آسیایی «اچ‌ان‌ای» (HNA) در دوران پیش از همه‌گیری و بحران مالی شدید زیرمجموعه‌های این شرکت در دوران پساکرونا، شهرت این مدل را تا حد زیادی تخریب کرد. اچ‌ان‌ای یک شرکت خوشه‌ای چینی است که در بسیاری از صنایع از جمله هواپیمایی، املاک، خدمات مالی، گردشگری و .. فعالیت دارد و مالک ۲۵درصد از سهام «هیلتون ورلدواید» است.
برخی از مدیران دریافته‌اند هنگامی که یک شرکت به چندین شاخه تجاری مختلف تبدیل می شود، درک محرک‌های تعالی سازمانی یا اهرم‌هایی که بر عملکرد بازاریابی تأثیر می گذارند، بسیار دشوارتر است. در چنین شرایطی به‌جای گسترش سبد محصولات ادغام رقبای سنتی برای تقویت جایگاه یا حفظ سهم بازار، اغلب یک تصمیم مطمئن‌تر است.
سال ۲۰۲۵
چندی پیش در نشست جهانی اسکیفت ۲۰۲۱، «دارا خسروشاهی» مدیرعامل «اوبر» نیز از تمرکز بر ارائه سرویس «تحویل سریع» سخن گفت و اطمینان داد که اوبر قصد ندارد وارد مقوله فروش بلیت هواپیما و یا هتل شود، چرا که او این استراتژی را بیشتر مناسب بازار آسیا می‌داند. این در حالی است که رشد شبکه های اجتماعی چندمنظوره و انقلاب دیجیتال در شیوه‌های پرداخت نیز نشان می‌دهد که برخی از شرکت‌ها معتقدند تا سال ۲۰۲۵ عملا با ظهور فناوری‌ها و تکنولوژی‌های جدید مرز بین خدمات از بین خواهد رفت. حال باید دید که با گذر از بحران اقتصادی ناشی از کووید-۱۹ شرکت‌های بزرگ کدام شیوه را برای ادامه فعالیت خود اتخاذ خواهند کرد.
آخرین اخبار صنعت گردشگری را از «رسانه قطبنما» دنبال کنید.
